Okres: 06.2024 – 06.2026 · Raport z dnia 09.09.2026
Co pokazują dane
579 250 zł
rocznie kosztuje sama obsługa zamówień u 292 najmniejszych
dostawców — przy 2 123 557 zł wartości ich zakupów.
Liczba zamówień policzona z Państwa eksportu; koszt obsługi przyjęty na
250 zł za zamówienie — to założenie modelu,
opisane w sekcji „Metodyka i źródła" i przeznaczone do kalibracji.
42 409 428złotych — wartość analizowanych zakupów
450faktycznych dostawców — w systemie figurowało 570 nazw
65%dostawców odpowiada łącznie za 5,0% wartości zakupów
Obsługa najmniejszych dostawców pochłania 27% wartości
ich własnych zakupów. 292 firm generuje tyle pracy,
ile wart jest cały ich wolumen.
W kartotece figurowało 570 nazw dostawców, ale część z nich
to ten sam podmiot zapisany na kilka sposobów. Po scaleniu wariantów zostaje
450 rzeczywistych firm — o
120 mniej, niż wynikałoby z prostego zestawienia.
Co zrobić w pierwszej kolejności
Działania uszeregowane według zwrotu z dnia pracy, nie według wielkości kwoty.
Kupiec ma ograniczony czas, więc na górze stoi to, co przy najmniejszym nakładzie
daje najwięcej. Każda pozycja ma wskazany nakład, spodziewany efekt roczny
i oznaczenie, na ile wynik jest pewny.
12dni pracy kupca na pierwszą turę
242 526złotych rocznie z działań na najbliższy kwartał
3 675złotych wyliczonych wprost z danych, bez szacunków
1
Zamówienia zbiorcze zamiast pojedynczych
Szacunek
Nakład3.8 dni
Efekt roczny191 625 zł
Na dzień pracy51 100 zł
U 15 dostawców złożono 2361 zamówień o łącznej wartości 1 349 883 zł — średnio poniżej czterokrotności kosztu obsługi jednego zamówienia. 1533 z nich trafiło do tego samego dostawcy w tym samym tygodniu, więc mogło pojechać jednym dokumentem, bez zmiany dostawcy i bez ruszania cen. Nie każde z nich da się połączyć: część zakupów idzie pod konkretne zlecenie i nie da się jej przesunąć w czasie tak samo jak zakupów planowych. Ta liczba to górna granica tego, co dało się scalić — nie plan do wykonania.
Zanim to Państwo wdrożą: Rzadsze zamówienia to większa partia jednorazowo, czyli koszt obsługi zamieniony na zapas. Przy dostawcach z tej listy kwoty są niewielkie i bilans zwykle wychodzi na plus, ale próg opłacalności zależy od tego, ile kosztuje Państwa kapitał i jak liczona jest rotacja. Decyzję warto przepuścić przez osobę odpowiedzialną za zapas.
Szczegółowa lista: arkusz „Dostawcy drobnych zamówień” w załączonym pliku XLSX.
2
Ograniczenie kosztów dostaw
Do zbadania
Nakład2.0 dni
Efekt roczny27 786 zł
Na dzień pracy13 893 zł
Fracht, dopłaty paliwowe, opakowanie i opłaty za niespełnienie minimum logistycznego kosztowały 92 619 zł w 88 pozycjach. Te koszty zależą od liczby przesyłek, nie od wartości zakupów — łączenie dostaw zmniejsza je wprost proporcjonalnie.
Szczegółowa lista: arkusz „Koszty dodatkowe” w załączonym pliku XLSX.
3
Wyrównanie cen do poziomu już uzyskanego
Szacunek
Nakład3.2 dni
Efekt roczny19 440 zł
Na dzień pracy5 982 zł
13 indeksów kupowanych jest u kilku dostawców po cenach różniących się o ponad 15%. Kwota liczona jest względem najniższej ceny, którą firma sama już uzyskała — nie wobec hipotetycznej ceny rynkowej, więc jest możliwa do obrony w rozmowie z dostawcą.
Szczegółowa lista: arkusz „Rozrzut cen” w załączonym pliku XLSX.
4
Procedura dla zakupów jednorazowych
Szacunek
Nakład3.0 dni
Efekt roczny3 675 zł
Na dzień pracy1 225 zł
7 dostawców użyto dokładnie raz. Każdy przeszedł pełną procedurę zakładania kontrahenta i obsługi zamówienia — łącznie około 5 250 zł pracy. Karta zakupowa albo dostawca-pośrednik dla zakupów poniżej ustalonego progu eliminuje ten koszt w przyszłości.
Szczegółowa lista: arkusz „Dostawcy jednorazowi” w załączonym pliku XLSX.
Do rozważenia w kolejnych kwartałach
Te działania dają realny efekt, ale wymagają nakładu, który nie zmieści się
równolegle z powyższymi. Warto wrócić do nich, gdy pierwsza tura się domknie.
Wyliczone — arytmetyka na danych: mniej zamówień to mniej pracy.
Szacunek — oparty na typowych wynikach negocjacji przy podobnym
wolumenie; wymaga potwierdzenia u dostawcy.
Do zbadania — sygnał wart sprawdzenia, nie obietnica.
Ilu dostawców składa się na wydatki
Krzywa pokazuje, jaka część wartości zakupów przypada na kolejnych dostawców,
licząc od największego. Gwałtowny wzrost na początku i płaski odcinek na końcu
to obraz ogona wydatków: setki firm, które łącznie nie zmieniają obrazu kosztów,
ale każda z nich wymaga obsługi.
Skumulowany udział w wartości zakupów. Oś pozioma: dostawcy uporządkowani od największego.
Struktura zakupów w obrazkach
Po lewej podział wartości na trzy klasy dostawców, po prawej udział największych
partnerów handlowych. Szczegóły każdego wycinka pod kursorem.
Wartość zakupów w podziale na klasy ABC.Udział największych dostawców w wartości zakupów.
Zakupy w czasie
Wartość zamówień miesiąc po miesiącu. Wykres pokazuje sezonowość, a przy okazji
pozwala sprawdzić, czy dane obejmują pełny okres — luka zwykle oznacza niekompletny
eksport, a nie przestój w zakupach.
Wartość zamówień w kolejnych miesiącach.
Podział ABC
Klasa A to dostawcy dający pierwsze 80% wartości, klasa B kolejne 15%, klasa C
ostatnie 5%. Różnica między długością obu pasków jest sednem analizy.
Górny pasek: jak rozkładają się dostawcy. Dolny: jak rozkłada się wartość zakupów.
Klasa A — 64 dostawców Klasa B — 94 dostawców Klasa C — 292 dostawców
Ile kosztuje samo kupowanie
Obsługa zamówienia kosztuje tyle samo niezależnie od kwoty: zapytanie, akceptacja,
przyjęcie na magazyn, obieg faktury. Przyjęto 250 zł na
zamówienie. Przy klasie C koszt obsługi zbliża się do wartości samych zakupów.
Udział kosztu obsługi zamówień w wartości zakupów danej klasy. Kwoty w złotych pod kursorem.
Ile pracy idzie w drobne zamówienia
1990 zamówień poniżej 500 zł to 38% wszystkich zamówień i 0,7% wartości zakupów. Ich obsługa kosztowała 497 500 zł przy 311 058 zł kupionego towaru — o 60% więcej, niż wyniosły same zakupy.
Dwa paski w każdym wierszu: ile zamówień i ile pieniędzy. Tam, gdzie niebieski
jest długi, a pomarańczowy krótki, praca nie ma pokrycia w wartości zakupu.
Koszt obsługi liczony po 250 zł za zamówienie —
to założenie, nie pomiar, i podlega kalibracji z Państwa danymi.
Razem w przedziałach, gdzie obsługa przekracza 15% wartości: 3133 zamówień (59% wszystkich), 3,7% wartości zakupów, 783 250 zł kosztu obsługi.
Najwięksi dostawcy
Dwunastu dostawców o największej wartości zakupów. Kolor oznacza klasę.
Nazwy są wynikiem scalenia wariantów zapisu z kartoteki.
Wartość zakupów w okresie. Szczegóły pod kursorem.
Rozproszenie zakupów w kategoriach
Kategorie obsługiwane przez największą liczbę dostawców. Kategoria z kilkudziesięcioma
dostawcami i wartością jednego kontraktu to najprostszy do obrony cel konsolidacji.
Udział kategorii w wartości zakupów.Liczba dostawców obsługujących każdą kategorię.
Dostawcy użyci jeden raz
Każdy z nich przeszedł pełną procedurę założenia kontrahenta, weryfikacji i
wprowadzenia do systemu — dla jednego zakupu. W całym okresie takich firm było
7.
Dostawca
Wartość PLN
Koszt obsługi
Elektrodindustry Sp. z o.o.
4 300
250
Ferrotrade Sp. z o.o.
1 517
250
Smarmet Sp. z o.o.
1 085
250
Ferrokomponent S.A.
358
250
Frezserwis Sp. j.
245
250
Dzwigtrade
151
250
Tworzywmet
26
250
Zamówienia, które nie zwracają kosztu obsługi
Dostawcy, u których średnie zamówienie jest na tyle małe, że jego obsługa pochłania
ponad jedną czwartą wartości. To najlepsi kandydaci do umowy ramowej, karty zakupowej
albo zamówień zbiorczych zamiast pojedynczych.
Dostawca
Zamówień
Śr. zamówienie
Koszt obsługi
Udział kosztu
Hutindustry Sp. z o.o.
1064
608
266 000
41%
Kuriermet Sp. z o.o. Sp. k.
300
526
75 000
48%
Pomiarkomponent S.A.
281
525
70 250
48%
Reflexcentrum Sp. j.
172
851
43 000
29%
Lumenpol Sp. z o.o. Sp. k.
88
555
22 000
45%
FFarbinvest Sp. j.
65
257
16 250
97%
Wiretinvest
56
13
14 000
1928%
SPEDYTINDUSTRY SP. J.
52
700
13 000
36%
Hydraulkomponent S.A.
51
748
12 750
33%
Hartpartner Sp. z .oo.
50
370
12 500
68%
Guminvest Sp. j.
40
127
10 000
197%
Hartsystem Sp. j.
40
166
10 000
150%
SPAWPOL SP. J.
40
832
10 000
30%
Frezinvest S.A.
32
763
8 000
33%
Serwermet Sp. z o.o. Sp. k.
30
738
7 500
34%
Ten sam materiał, różne ceny
Indeksy kupowane u kilku dostawców po istotnie różnych cenach. Nadpłata liczona
jest względem najniższej ceny, którą firma sama już uzyskała —
nie wobec hipotetycznej ceny rynkowej. To kwota możliwa do obrony w rozmowie
z dostawcą.
Łączna nadpłata na wykrytych pozycjach:
19 440 PLN
Indeks
Dostawców
Cena min.
Cena maks.
Rozrzut
Nadpłata PLN
MAT-80932
2
1 729,45
2 020,89
17%
6 120
USL-27875
2
5 112,48
6 282,11
23%
5 848
MAT-41711
3
238,12
282,72
19%
5 076
MAT-74169
3
77,27
97,68
26%
1 049
MAT-43902
2
179,86
212,71
18%
558
MAT-84012
4
12,02
16,48
37%
212
MAT-55121
3
12,57
20,29
61%
190
NAR-95709
2
44,05
54,12
23%
151
MAT-73908
5
11,76
17,01
45%
131
MAT-65549
2
14,32
17,17
20%
77
MAT-54922
2
29,39
35,30
20%
24
MAT-17113
4
1,58
2,06
30%
5
MAT-20332
2
0,45
0,54
21%
0
Koszty dodatkowe
Fracht, dopłaty paliwowe, opakowanie, cło i opłaty za niespełnienie minimum
logistycznego. To nie są materiały — nie da się ich porównać cenowo, ale są
realnym wydatkiem, którego zwykle nikt nie sumuje.
W analizowanym okresie: 92 619 PLN
w 88 pozycjach, czyli 0,2% wartości zakupów.
Największą pozycją do odzyskania jest zwykle konsolidacja dostaw — mniej przesyłek
to mniej dopłat.
Dostawca
Pozycji
Wartość
Średnio na pozycję
Motorinvest Sp. j.
34
32 613
959
Staltech Sp. z o.o.
1
9 431
9 431
Montaztrade SA
4
5 440
1 360
Spedytprodukt Sp. z o.o.
4
5 423
1 356
Filtrinvest Sp. j.
5
4 723
945
Kabelcentrum Sp. z o.o. Sp. k.
3
4 562
1 521
Montazinvest Sp. z o.o.
1
3 541
3 541
Dzwigtech Sp. z o.o.
1
3 395
3 395
Profilkomponent Sp. z o.o. Sp. k.
4
2 995
749
Hydraulprodukt S.A.
2
2 857
1 429
Smartrade Sp. z o.o. Sp. k.
2
2 857
1 428
Reflexsystem Sp. j.
2
2 339
1 170
Pozycje rozpoznano po opisie i indeksie. Wyłączono je z porównania cen materiałów,
ale pozostają w wartości zakupów i w klasyfikacji ABC.
Zastrzeżenia do danych źródłowych
Plik zawiera 2 walut: PLN (7 099), EUR (1 021).
Kolumna „wartosc_pln” jest już w PLN — pominięto przeliczanie.
240 z 8 120 sprawdzonych wierszy (3%) ma powtórzoną kombinację nr_zamowienia + indeks + cena_jednostkowa. Nadmiarowe wiersze warte są 546 637 — jeśli to eksport rozwinięty po przyjęciach lub fakturach, wartość zakupów jest zawyżona. Sprawdź z klientem, czy jeden wiersz = jedna pozycja zamówienia.
Odrzucono 7 indeksów z porównania cen: 5x różne jednostki miary pod jednym indeksem; 1x nadpłata większa niż całe zakupy tego indeksu; 1x rozrzut ponad 20x — to nie jest ten sam towar. Pod jednym numerem stoją tam różne towary albo różne jednostki — najczęściej dlatego, że w kolumnę indeksu trafił numer wysyłki albo odwołanie do oferty. Lista z powodami w arkuszu „Rozrzut cen — odrzucone”.
Metodyka i źródła
Ta sekcja jest po to, żeby każdą liczbę z raportu dało się sprawdzić bez pytania
autora. Osobno opisano to, co wyliczono z Państwa danych, i to, co przyjęto
z założenia — bo tylko drugie z tego wymaga dyskusji.
Skąd bierze się metoda
Analiza nie jest autorskim pomysłem, tylko złożeniem trzech rzeczy używanych
w zakupach od dawna. Podział ABC to zastosowanie zasady Pareta do
struktury wydatków — rozróżnienie „nielicznych istotnych” od „licznych błahych”
wprowadził do zarządzania jakością Joseph Juran. Segmentacja portfela
zakupowego według wartości i ryzyka pochodzi z pracy Petera Kraljica
„Purchasing Must Become Supply Management” (Harvard Business Review, 1983); ogon
wydatków opisany w tym raporcie to jego ćwiartka pozycji rutynowych, dla których
zaleceniem jest uproszczenie procesu, a nie negocjacja ceny.
Koszt obsługi zamówienia jako wielkość stała, niezależna od kwoty
zamówienia, jest standardową metryką procesu zakupowego — mierzą ją między innymi
APQC i CAPS Research w swoich badaniach porównawczych.
Co zostało wyliczone z Państwa danych
Wielkość
Sposób wyliczenia
Liczba faktycznych dostawców
Scalenie wariantów zapisu nazwy przy podobieństwie co najmniej 0,88. Próg ustawiony zachowawczo: metoda raczej zostawi ten sam podmiot dwa razy, niż połączy dwie różne firmy.
Klasy A, B, C
Skumulowany udział w wartości: klasa A do 80%, klasa B do 95%, reszta to klasa C.
Rozrzut cen
Porównanie ceny jednostkowej tego samego indeksu między dostawcami i w czasie. Pozycje, dla których indeks nie oznacza jednoznacznie jednego towaru, są odrzucane — z podaniem powodu w arkuszu roboczym.
Przeliczenie walut
Kurs średni NBP z tabeli A, z ostatniego dnia roboczego poprzedzającego datę zamówienia — czyli tak, jak wycenia to księgowość.
Koszty dodatkowe
Rozpoznanie pozycji frachtu, ceł, dopłat i opłat za niespełnienie minimum logistycznego po wzorcach w opisie pozycji.
Co zostało przyjęte z założenia
Poniższe wartości nie pochodzą z Państwa danych — są parametrami
modelu, ustawionymi zachowawczo. Każdą z nich da się zastąpić Państwa własną liczbą
i przeliczyć raport ponownie; wtedy wynik przestaje być cudzym szacunkiem.
Założenie
Przyjęto
Skąd wziąć własną wartość
Koszt obsługi jednego zamówienia
250 zł
Liczba osób dotykających zamówienia × czas × koszt godziny w Państwa dziale. Obejmuje zapytanie, akceptację, przyjęcie na magazyn i obieg faktury.
Koszt założenia kontrahenta
500 zł
Czas weryfikacji kontrahenta, wprowadzenia danych do systemu i uzyskania zgód.
Profil działalności
Mieszana — projekty i seria równolegle
Wskazany przy uruchomieniu analizy. Decyduje o tym, jak długo zapotrzebowanie może czekać na złożenie zamówienia, a więc ile zamówień da się połączyć. Okno łączenia: tygodnia.
Redukcja liczby zamówień po przejściu na zbiorcze
50%
Ile z zamówień złożonych do jednego dostawcy w ciągu tygodnia da się realnie połączyć w jedno. Zależy od rodzaju produkcji — patrz profil wyżej.
Rabat przy konsolidacji wolumenu
5%
Państwa dotychczasowe wyniki negocjacji przy podobnym zwiększeniu wolumenu. Przyjęto dolną granicę widełek.
Odzysk z opłat dodatkowych
30%
Udział przesyłek, które dałoby się połączyć bez szkody dla produkcji.
Nakład pracy na przeniesienie dostawcy
0,5 dnia
Państwa doświadczenie z ostatniej zmiany dostawcy w podobnej kategorii.
Koszt utrzymania zapasu
nie uwzględniono
Łączenie zamówień zwiększa jednorazową partię, czyli zamienia koszt obsługi na zapas. Model liczy tylko stronę obsługi. Żeby zamknąć rachunek, potrzebny jest Państwa koszt kapitału i przyjęta stawka utrzymania zapasu — przy drobnych dostawcach z listy działań kwoty są niewielkie, ale przy szybkiej rotacji to ta strona rozstrzyga.
Rozróżnienie jest tu ważniejsze niż same wartości. Liczba wyliczona z Państwa danych
jest sprawdzalna co do złotówki. Liczba oparta na założeniu jest tak dobra, jak samo
założenie — dlatego oznaczono ją osobno, zamiast mieszać obie w jedną kwotę
oszczędności.